全球新动态：那些增速超30%的乳企做对了什么？(一)

作者：Mint (Daphne)

我国GDP近五年的复合年增长率是9.56%。

(资料图)

股神沃伦巴菲特投资56年以来的年化收益率约20%，其中2016到2020的五年间约7.33%。

但在乳品行业，却有几家2021年增速超30%且近五年复合增长跑赢GDP和巴菲特2到5倍的企业。

*FBIF2022中国食品饮料百强榜中的业绩和增长率仅统计企业“包装食品制造”相关业务的营收。

他们为什么能够在今天取得如此亮眼的成绩？有人说踩中了赛道高速增长的起点；有人说成功打造出了某款爆品；有人说因为营销投入大，抢占了消费者心智和货架上的份额。

我们不敢妄言答案，但坚信，当下令人羡艳的成绩一定不是一朝一夕的红利，而是基于时间和实践的厚积薄发。

因此，FBIF开启了「那些增速超30%的乳企做对了什么」系列报道，希望通过对企业管理者的访谈和对企业经营历程的研究，探寻和总结部分决定性的成功因素。

第一期，我们把目光锁定在大本营驻扎在西南的新希望乳业（下称新乳业），以及2004年加入新乳业、2010年出任总裁、2016年出任董事长的席刚身上。

2001年，新希望集团开始以并购重组地方乳制品企业的方式涉足乳制品行业。这样的基因，也为新乳业后续并购整合的“1+N”模式和以低温乳品为主的“鲜战略”埋下了最大的伏笔。

经历了十几年的发展后，新乳业已经将它的低温鲜奶布局从西南延伸到了华东、华中、华北、西北，逐步覆盖全国。截至2022年底，旗下有66家控股子公司、15个主要乳品品牌、16家乳制品加工厂、和13个自有牧场。

业绩方面，在2020年近70亿元的基数上，新乳业仍然在2021年取得了32.87%的增长和89.67亿元的总营收。而更让人诧异的是，它在2017至2021年间的增速，一年比一年高。即使是复合增长率，也在不断攀升。

在这样的成绩背后，我们认为新乳业主要做对了四件事。

本文目录：

01 战略选择：因时因势，相对正确

02 经营思维：以最优资源结构解决问题

03 地基建设：初始运行机制、团队、管理者

04 产品创新：敢于尝试，不以成败论英雄

05 新乳业的未来

一、战略选择：因时因势，相对正确

赛道，决定了企业发展的阈值。新乳业近几年的高速发展，也离不开低温乳品赛道的蓬勃。

但在12年前新乳业确定“鲜战略”时，低温赛道并不明朗。让他们如此笃定的原因，离不开对当时市场竞争格局、低温乳品特点和企业自身优势的清醒判断。基于特定时间和环境，做出特定条件下最正确的战略选择，是新乳业做对的第一件事。

FBIF：取得目前的成绩，您觉得新乳业做的最正确的事情是什么？

席刚：“鲜战略”是我们最主要的一个战略，保持这个战略上的长期一致性和对未来的笃定，在我看来是最关键的。

FBIF：新乳业的鲜战略在2010年就提出来了，虽然现在回头看是个正确选择，但回到十年前，低温乳品的未来可以说是一片迷雾，你们为什么有勇气做这个决策？不怕巨大投入后换来一场空吗？

席刚：2010年我做总裁的时候，其实已经在新乳业工作很长时间了，也在云南片区做了两年区域总经理。所以我对乳业有比较长期的研究，不是拍脑袋要做低温。

第一，在当时，做低温对我们来说是一个相对正确的选择。伊利、蒙牛那时已经发展的非常快，无论是市场份额还是品牌影响力。我们再去做常温没有竞争优势，这是一个现实。所以不是说我们非得做低温，而是没有选择，但有时候没有太多选择，反而是告诉了你最好的选择。

第二，我们这些公司原来就是区域乳品企业，大部分是解放前后建立的，最早叫“牛奶公司”，从国外引种做鲜奶和酸奶。这是我们历史积累下来的优势。

第三是低温在当时确实难做，冷链不发达，市场没有认知。但正是因为难做，一般企业不敢做，也不愿意花精力来做。如果我们能全力投入并快速取得一定成果，就会有比较长的窗口期。

所以现在你让我回头看当初的选择，我认为也还是相对正确的。

FBIF：您提到了两次“相对正确”，是因为回头看时觉得有更好的选择吗？

席刚：如果说有一些遗憾的话，那就是如果在选择低温的同时布局奶粉市场，会更好。因为从当时起，奶粉经历了大概10年的黄金成长期。我们曾经也考虑过。但当时公司资源并不充分，最初几年发展也走过弯路，把所有精力集中投入低温，我认为是正确的。

至于为什么说“相对正确”，一个企业不可能绝对完美，对吧？

FBIF：很多人会用日韩和欧美市场中低温乳品的占比来论证中国低温乳品的发展趋势。比如根据Euromonitor研究，巴氏奶占牛奶的比例在日本和韩国分别是98.7%和94%，在欧美国家超过90%，而在我国大约27%，所以巴氏奶在国内发展空间巨大。在您看来这样的论证合理吗？未来5年、10年、20年，低温乳品在国内会占到一个怎样的比例？

席刚：我们其实可以从头部企业的行动去看一个行业的发展。伊利和蒙牛已经全面进入低温、尤其是鲜奶，这说明某种程度上低温已经是大势所趋。而且这两年，低温增速仍然未减，它对乳制品企业已经是一个结构性机会了。

至于未来的份额，我们不去比日韩欧美的90%，但可以预见的是，用不了10年时间，我认为大概在5年左右，中国低温乳品的占比一定会超过50%。

FBIF：您也提到，伊利蒙牛已经全面布局低温，这对新乳业会带来更多挑战吗？低温市场参与者越来越多，新乳业的差异化优势在哪？

席刚：伊利和蒙牛全面进入低温市场后，其实新乳业甚至其他一些区域乳品品牌在低温市场中的份额并没有减少，反而在不断增加。它们的加入，对推动整个行业和消费者对低温产品的认知有非常大的促进作用。

其次，虽然它们在行业里具备一定的品牌势能，但消费者对其认知还是在常温品类中多一些。相比之下，区域品牌在用户认知上有先天优势，在区域市场的快速触达、响应和“小单快返”更有优势。

由于低温乳品很难一处供全国、做远距离电商，这种区域性优势是比较长期的。而新乳业的二元组织架构（下文将介绍），还能够保证产品创新迭代的速度比同等规模的企业更快一些。

二、经营思维：以最优资源结构解决问题

新乳业快速增长的另一个基础，就是非常擅长资源调度和配置，能够以最优的资源结构来经营生意、解决问题。

当某个问题缺乏成熟的社会化解决方案时，能快速自己做起来；当效率有限时，能快速调动生态中更多资源来支撑；当某项能力成熟时，能溢出到其他地方创造更大价值。

鲜生活冷链和草根知本都是如此，前者在新乳业的土壤中孵化、现成为新希望集团旗下发展最快的业务之一，后者是在集团和新乳业并购经验的基础上诞生的消费产业投资控股平台，帮集团实现了更完整的产业布局。

当企业需要在低温赛道中快速建立壁垒时，新乳业还能通过并购策略和二元组织模型形成灵活的运作模式，快速完成各区域市场的布局。

FBIF：进入低温赛道后，冷链应该是摆在你们面前非常大的一个困难。

席刚：对的。当时冷链并不完善，我们初期遇到了很多投诉。因为客户买到的产品出现问题时，他不会理会是哪个环节的问题，是终端保存，还是物流运输，他只会知道是你们公司的产品品质出现了问题。

FBIF：所以后来你们做了鲜生活冷链？鲜生活冷链在新乳业的发展过程中发挥了什么样的作用？

席刚：当时社会化冷链物流还达不到我们的要求。那时有些公司为了在运输上节约成本，就把冷机关掉。有时运输距离远一点，成本核算不过来，它们就不愿意帮你去做市场覆盖。还有的是服务态度和水平不够。所以我们就想到了自建物流。

但运输行业和乳业是两码事，自建物流需要很专业的能力。如果完全自己做，就算服务质量能有所提高，带来的负担反而更重。所以，单靠新乳业去做冷链的全国化布局、仓干配是不行的。

当冷链业务完成第一阶段发展、满足乳业基础需求之后，我们就把冷链业务和乳业分离了，由草根资本集团来投资，延伸到服务集团内外业务和其他企业。这样一来，大量的重资产投资能产生更大价值，新乳业的精力也能更集中在乳品为主的核心业务上，成为一件可持续的事情。

如果当初我们坚持用乳业做冷链物流的话，今天不可能享受到鲜生活全国这样好的布局和红利，反过来还可能会拖累乳业的发展。

FBIF：并购是新乳业发展过程中比较典型的策略，从2019到2021年，不完全统计新乳业用于收购的资金超过了33亿元。在目前行业增速放缓的大环境下，新乳业大举投资的底气在哪里？新乳业并购企业后的磨合时间越来越短，是如何做到的？

席刚：经验就是我们的底气。新乳业成立最初的并购整合其实教训多于经验。2015上市后我们进行了第二轮并购，不断积累经验。直到2019年后能做到“0磨合期”的程度，实际上就是前些年经验和能力的溢出。现在，这种并购和整合运营的能力又在草根知本上得到了很好地复用和延展。

至于这种能力是怎么建立的，我给你讲三个案例。第一个是2002年并购青岛琴牌乳业，我们花了10年把它扭亏为盈；第二个是2015年的南山乳业，它当时每年销售收入只有几千万，却亏损超过3000万，被并购后不到三年扭亏为盈；最后是2020年的夏进乳业，它原来就运营得很好，我们并购后的第一年收入和利润又实现了20%以上的增长。

在这三个案例里面，我们做得越来越好，经验在于首先是要看被并购企业和并购企业之间有没有战略共识、人心齐不齐、有没有可持续的绩效和激励机制，能够依托规则而不是某个人，让大家保持比较好的被激励的状态。

新乳业并购策略仍然处于动态完善中，近一段时间会将70%的精力放在强化管理、内生增长上，20%的精力用来发展新乳业的生态、捕捉生态布局上的机会，最后10%才是并购机会的获取。

FBIF：在企业结构上，新乳业是以“1（总部）+N（子公司）”的模式。那么如何让子公司、子品牌跟总部在产品、供应链、品牌上保持统一标准，同时又具有独立性、对区域市场进行针对性管理？

席刚：我们现在是一个二元组织模型。总部主要管总部的旗舰产品，子公司主要管子品牌和旗舰产品的执行工作。子公司有权对自己的品牌，结合当地市场去做开发，总部只负责审批。子公司层面被验证好的东西，我们也会快速上升到总部层面进行复制。

三、地基建设：初始运行机制、团队、管理者

没有什么所谓“风口上猪都能飞起来”，即使选对了赛道，也要有好的企业运行机制、好的团队和管理者把机会落地执行。这是我们在新乳业身上总结出的第三点。

FBIF：您曾经说，相同规模的两个企业，之所以三五年后差距拉大，往往是因为最初设计的运行机制和规则不同。那么您认为企业要怎么“打好地基”？

席刚：我觉得其实分两类企业，一类是老企业，一类是初创企业。

老企业最大的问题，是老板限制了企业的发展，改变要从一把手改起。有些老板知道自己能力不够，但是很有胸怀，愿意让更优秀的人来负责业务，然后给这个人很好的机制，其实归根结底就是能力、认知和胸怀。如果一把手没有能力，又没认识到自己的局限性，或者认识到了但是没胸怀，那公司永远只能在一个水平上，很难有大的变化。

第二类就是初创企业。这类企业要在最开始建立比较全面的认知，在起势后逐渐形成自己的综合能力，比如说线下渠道、供应链。做网红、打造一个爆品、抓住一个单点的机遇很容易，但机遇不等于趋势，抓住机遇不等于有能力，单点的能力也不足以让你真正能活得久。

FBIF：当时把全部资源“赌”在低温赛道上，新乳业以及您扛住这个压力的能力基础是什么？

席刚：其实一个组织，我一直认为要建立“三能团队”。第一个是“能创新”。第二是“能盈利”，整个团队要能够建立一个好的盈利模型。第三就是“能落地”，无论是总部布置的工作，还是自己提出的想法，一旦确立以后就要能够快速执行落地。

在管理者和一把手的层面上，就是看“敢不敢”、“会不会”、“能不能”。首先“敢不敢”这个事，我举两个例子。新希望在投入数字化的时候，其实还在亏损状态，但我们是这个行业里最早使用SAP的企业之一，每年在数字化建设上持续增加投入。另外我们也敢做“新鲜只卖当天”的24小时鲜牛乳，这对供应链要求是很高的，当时整个团队都快被逼疯了，但我们敢于倒逼自己。

但如果你不会，就别瞎敢。如果你是一个外行，还胆子大，很容易把一个公司毁掉。

如果你不仅会，还是个能人，那你一定能把这个事做好。

四、产品创新：敢于尝试，不以成败论英雄

在战略选择正确、经营思维建立、初始机制想清楚之后，产品创新反而相对简单。或者说，只要肯做精细活、下苦功夫，就能做出消费者满意的好产品。

FBIF：2021年新乳业推出的新品整体销售收入贡献超过了10%。你们的产品开发和推出的模式是怎样的？

席刚：首先一把手要高度重视产品创新。一个好的总经理，首先要成为一个好的产品经理。

第二就是要保持对市场变化的敏感度。每个时代的核心消费人群都不一样，每一代消费群体都有自己的需求、自己的爱好、自己的意见领袖。我们要能够深入理解消费人群变化导致的需求变化。

至于说方式方法，其实都大差不差，可以用“大数据”，通过服务商集成各个平台的数据，也可以通过“小数据”，比如企业内部数据，包括各个业务板块的业绩变化等等。

最后就是产品人还是要真正地“走到一线”，去到各个渠道和终端的生意现场。有时候我们会习惯主流场景中的需求，但是场景的转化，会诞生很多新需求和新的产品增长机会。

比如我们过去仅仅是把牛奶当作早餐，但是当咖啡、奶茶行业崛起时，乳品变成了一种主要的配料，这个场景中诞生了对乳品的巨大需求。像新乳业旗下的朝日唯品，就在咖啡店中很受欢迎。

FBIF：你们是否有一套成熟的产品开发模式呢？

席刚：就我个人而言，产品创新跑不出三个维度，老品新做、洋为中用、潮品快做。前两个都很好理解，最后一个潮品其实就是所谓的“网红产品”，这种产品必须拼速度。